当时条件有限，电脑是386的，上网速度很慢。然而客户发过来的传真和e-mail，每一份他们都在当天就回复。整个部门打字机只有一台，大家共用。报关用的发票、单证等等都从这台打字机出来，再复印给财务出提货单，找部门领导和分管副总审核、签字；再自己到仓库发货、点数；还要管船务，负责联系货柜……
新人们卓有成效的工作让前辈们刮目相看，夸他们是格兰仕的海外“别动队”。走在厂里，人们都用尊敬的目光望向他们。
1997年格兰仕再遇洪患，留在厂区的大学生们都参与了抗洪。身在其中和听故事是两码事，格兰仕从最高层到最基层员工在灾难面前顽强拼搏的精神，让他们真正体会到格兰仕的凝聚力有多强，感受到企业的高层领导是多么朴实无华，感受到格兰仕人对企业倾注了怎样的浓厚感情。
谁也不会认为“1994年的洪水”是个故事了，他们已经变成了真正意义上的“格兰仕人”：为了一个订单，可以天天打电话、发e-mail，短的谈几个月，长的谈一两年，那种毅力和能吃苦的劲头是学生时代根本无法想象的。
跟国际企业相比，中国企业服务方面存在距离，而这却是格兰仕的优势，因为它是靠人的努力能够做好的工作。当时海外市场部提出：“我们要为客户提供最优质的服务，最快捷的服务，让客户感到跟格兰仕合作是一件很愉快的事。”
说起来容易做起来难。有一回一个客户要货要得很急，联系了船舶公司，得知抵达目的地的船每月只有15日那一班。客户打电话过来，说船期有问题，合同不能签。这个单是沈朝辉跟的，他急得头上冒汗，说：“我们一定可以给你如期把货发到！”
海口夸下，全部门紧急动员，调动公司方方面面的关系，最后以一种曲线联运的方式如期将货发到了指定地。客户想不到格兰仕如此“神通广大”，深感满意，后来成为格兰仕的长期客户。
自从攻打海外微波炉市场以来，格兰仕的客户只有增加的，没有丢失的，创造了“零客户流失率”的奇迹。
1997年格兰仕将微波炉的生产规模扩大到250万台，自那时起新人一批接一批招进。夏季大学生毕业之时是格兰仕进人高峰，也是海外市场部扩展高峰。格兰仕挑选业务人员的大原则就三条：第一是品质好，可塑性强；第二是能吃苦，责任心强；第三是愿意做好小事，做好细节。
“一树一菩提，一沙一世界”，生活的一切都是由小事，由细节构成的，所以，要比别人优秀，小事上也不能大意，认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。
在格兰仕接待大厅，有位圆圆脸的“前台阿姨”。现在，不论国外企业还是国内企业，前台工作人员一般都是漂亮的年轻姑娘，可是，格兰仕这位阿姨却已过不惑之年，说一口好听的普通话，笑容可掬，一看就让人感到亲切，大家都亲热地叫她“霞姐”。她是企业转产时退到后勤的老员工之一，土生土长，只读过两年小学。这样一位人到中年的女工竟学会了讲普通话，格兰仕人的学习毅力可想而知。现在舞厅dj通常都由新潮年轻人担任，但是，格兰仕员工舞厅的dj同样是一位年近五十岁的女工，也叫“霞姐”，也是企业转产时退下来的，这之前从来没有碰过音响，但很快她不光掌握了所有设备的操作，还会跳很多种舞，当舞蹈培训老师绰绰有余了。
格兰仕的老梁总德叔认为，想在未来的市场竞争中站住脚跟，就要做到最好——这成为后来格兰仕人挂在嘴边上的话：要么不做，要做就做到最好。
格兰仕人要是到外边去找工作，“不用试工”，这就是业界对格兰仕人最直接的肯定。格兰仕人不仅造出了不输于日韩和欧美诸国的微波炉，同时，格兰仕人也是业界首屈一指的优秀员工。(奇书网|isuu.)
胸有大志（1）
盘古，开天辟地。
格兰仕人以盘古的创新思维实干，敢为人先。
哈佛商学院出版的《中国创造：西方管理者能从中国领军企业家身上学到什么？》，作者唐纳·苏尔（donaldsull）是伦敦商学院管理实践教授，该书成为欧美经济界人士研究中国制造的畅销书第一位，书中他高度称赞了格兰仕，他说，格兰仕的技术革新能力很强，产品的品质很高，比欧美企业的品质更好，这种优质低价并不是通常意义上的“价格策略”，而是代表了目前国际上最先进的“价值营销”理论，这应该被最先进的教科书定位为“价值策略”，这就是为什么美国通用、飞利浦以及韩国三星、lg等纷纷被“价值屠夫”格兰仕逐出微波市场的根本原因。
确实，格兰仕人充分发挥其个人的潜能，要“巧干”不要“盲干”，“巧干”和“盲干”在一定程度上决定了是否能创造价值和创造价值效率的高低问题，“巧干”投入少，产出多，“盲干”则耗费的投入大，还不一定能产出，价值创造的效率低。
一个暴风雨的日子，有一个穷人到富人家讨饭。
"滚开！"仆人说，"不要来打搅我们。"
穷人说："只要让我进去，在你们的火炉上烤干衣服就行了。"仆人以为这不需要花费什么，就让他进去了。
他请富人家的厨娘给他一个小锅，以便他"煮点石头汤喝。"
"石头汤？"厨娘说，"我想看看你怎样能用石头做成汤。"于是她就答应了。穷人于是到路上拣了块石头洗净后放在锅里煮。
"可是，你总得放点盐吧。"厨娘说，她给他一些盐，后来又给了豌豆、薄荷、香菜。最后，又把能够收拾到的碎肉都放在汤里。
当然，您也许能猜到了，这个可怜人后来把石头捞出来扔回路上。美美地喝了一锅肉汤。如果这穷人对仆人说："行行好吧！请给我一锅肉汤。"会得到什么结果呢？
创新不需要天才，创新只在于找出新的改进方法。任何事情的成功，都是因为能找出把事情做得更好的办法。
众所周知，中国许多家电企业包括知名企业都不过是做组装加工。原因无非觉得手头紧，技术研发又费时耗力，不如用钱打广告来得更快。在这种心态下，没实力的企业这样做也就罢了，但是赚到了钱的，完全可以从利润中拨出钱来可以搞研发的企业也这样做。于是乎，“芯太软”是中国家电业最大的痛处，曾经创造了家电业奇迹——在由本土企业完全占领中国市场vcd行业的年头，所有中国vcd企业核心元器件居然也全是依赖进口，没谁真正下工夫去攻克核心技术。而所谓的“技术牌”倒是一个比一个会打，一点皮毛技术就吹得悬乎其悬，消费者倒是唬得了一时，成本能降下来吗？能具有核心竞争力吗？降不了成本，又不惜重金打广告，还要玩价格战，这样的水准，难怪企业的平均成长寿命只有几年！
格兰仕人有着强烈的使命感，胸有大志，他们有一种难得的对人对己的责任心，这使他们注重持续发展，注重长期效益。格兰仕人冲刺海外市场靠做贴牌，因为本身在国际市场上没有品牌——替人家做苦力生产出产品，世界知名企业贴上自己的牌子，转手价钱几倍翻上去，这种滋味不好受。可是想要拥有自己的品牌，绝不是打打广告玩点计谋就能做到的，得埋下头来扎扎实实地做事。很自然地，不管做什么他们都希望掌握核心技术，而不是只顾短期利益满足于从国外进口元器件，处处受制于人。因此，1997年时他们就悄悄成立了格兰仕美国研发中心。研发谁都知道是花大钱的事，对格兰仕这种没有特殊资源的企业来说，它几乎可称之为“无奈又必须的奢侈”。
胸有大志(2)
所谓“创新”，很多时候就是这样在不得已的情况下开始的。
花旗银行联合首席执行官鲍勃·鲁宾认为，“创新是企业发展的根本，一个发展了5年的企业没有创新必然走向衰弱，一个销售了3年的产品没有创新必然走向死亡，这是规律。”
在全球市场上格兰仕的竞争对手个个都是巨无霸，论整体实力格兰仕还不到人家的一个零头：1998年格兰仕年销售额10亿多美元，而竞争对手随便哪一家都有几百亿美元，而且还有很高的品牌知名度。小小的中国格兰仕想在海外市场立住脚跟，唯一的办法就是在产品质量相同的情况下价格比人家低。
想价格低就得成本低，成本管理中所涉及的全部因素中，格兰仕只拥有相对跨国企业来说更低廉的人工成本这个优势，而从长远来看这个优势终会失去。还有一个办法，就是拥有全部核心技术，如此地位才会稳固些。
格兰仕人在融资方面也走了条新路，但是他们很朴素，没费脑子去想新名词，现成地用了“资源整合”，即全球资源大整合的叫法。后来研究格兰仕的专家替他们做了这件事，叫“创新oem方式”：这就是在全球范围与有品牌实力的跨国企业合作，把对方的先进生产线搬过来，为人家做贴牌。
世界上做贴牌的企业不少，很多企业做oem只搞组装。格兰仕当然也可以这样做，但是他们算了算账，决定从生产核心元器件入手，并且是把别人的生产线搬过来——搬过来先进的生产线，也就搬来了对方先进的生产技术，大大降低自己的研发费用，并有助于提升经营管理水平——这样做更符合他们持续发展的战略：搞组装而不拥有核心技术，那就只能像其他中国企业一样进口元器件，根本没有优势可言。