因此他们是“创新oem方式，站在巨人的肩膀上发展”。
“搬生产线”和买一条生产线有极大的不同，后者要花高价；而前者是合作，一种能把重要的核心技术以低廉价格弄过来的合作。微波炉有两大部件：磁控管、变压器。磁控管涉及卫星技术，花钱买不到，“亲密合作”也不能弄到手，但变压器却可以。
在搬来欧洲先进生产线、掌握了“变压器”核心技术后，格兰仕开始频频与日本几大微波炉生产企业接触。日企先是不甘心，后在格兰仕“每台变压器给你5美元”的价格比下，终于不战而屈。
磁控管无捷径可走，只有自主开发。在没有国外企业合作的情况下，格兰仕美国研发中心1998年开始规划，随即埋头攻关，2000年便试产出磁控管！这么快的速度，国外同行都不敢相信。而且国外研发磁控管一般要花8～10亿元，格兰仕只投入了4亿多元。
怎么能有这种好本事？格兰仕技术开发队伍是一支“隐形劲旅”，他们在不承担具体任务时都分散在车间等生产部门，有了具体研发任务时马上集中起来攻关。由于这些人长期在第一线，对工艺、材料等了如指掌，开发效果极佳：省钱，速度快，周期短，一般微波炉的全新产品从概念到出产品只要两个月。
2000年广交会上，格兰仕将自主研发的磁控管对外展出。在中国家电行业普遍没有自己的核心技术、被指责为“芯太软”的情况下，格兰仕率先取得这样的突破，令那些曾经看不起“(又鸟)毛掸子起家”的人分外尊敬。盘古开天辟地。格兰仕人也敢为天下先，在其率先解决了微波炉“芯太软”之后，海信在2005年解决了电视的“芯太软”问题，从此为中国这个电视机消费大国在国际上捞回了颜面，他们将再没有什么受制于人的了。
在与跨国公司从竞争到合作的过程当中，格兰仕以明显的制造成本优势终于脱颖而出。从1999年起，格兰仕差不多每个月增开3～5条生产线，增加1000～2000人；2000年底，竟然取得了40%的全球市场份额。
这其间还有个小插曲：1998年后，随着世界名企的生产线一条条搬过来，格兰仕渐渐被人们称为“世界工厂”了。他们颇为得意，在厂部临街大楼上替自己挂起了大牌子。到了世纪之交，有领导很不高兴地批评：“什么世界工厂？是世界制造！”一语惊醒梦中人，可不是！核心技术都掌握了，还说“工厂”什么的，人家会误解为仍在搞组装呢！这还不只是自己一个企业的事，中国好不容易才有了能做制造的家电全球冠军企业，怎能自贬身份？赶紧换吧！从此人们从广东顺德经过容桂大道，就看到了：“世界微波炉强国”几个大字。其广告宣传册中则用上了：“全球制造，专业品质”的字眼。
直到今天，格兰仕仍是以做贴牌为主，但他们在海外也开始有影响了：在日本，是第一家以自有品牌进去的中国家电企业；在法国，经销商甚至主动要求使用“格兰仕”品牌，因为法国人都知道格兰仕是全球最大的微波炉制造企业。
和微波炉一样，光波炉也是由美国ge公司发明的，售价高达1000美元以上。简单地照搬现有成果，难以拥有绝对成本优势，格兰仕人巧妙综合利用光波和微波对食物进行高速高效烹饪，成本则比ge光波炉低得多，销售价则定在1000元人民币上下。随着“数码光波微波炉”的推出，格兰仕开启了一个全新的光波炉时代。
勇于创新的格兰仕人，在2002年，足足投入4亿元用于开发，拥有了包括新一代球体光波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术等500多个专利技术，其微波炉系列产品已达400多个品种。
在日本，格兰仕是第一家以自有品牌进去的中国家电企业；在法国，经销商甚至主动要求使用“格兰仕”品牌，因为法国人都知道格兰仕是全球最大的微波炉制造企业。［奇书网·电子书下载乐园—isuu.］
哈佛商学院出版的《中国创造：西方管理者能从中国领军企业家身上学到什么？》，作者唐纳·苏尔（donaldsull）是伦敦商学院管理实践教授，他高度称赞了格兰仕，他指出，格兰仕的技术革新能力很强，产品的品质很高，比欧美企业的品质更好，这就是为什么美国通用、飞利浦以及韩国三星、lg等纷纷被“价值屠夫”格兰仕逐出微波市场的根本原因。
足智还要多谋
拿破仑·希尔问pma成功之道训练班上的学员："你们有多少人觉得我们可以在三十年内废除所有的监狱？"
学员们显得很困惑，怀疑自己听错了。一阵沉默以后，拿破仑·希尔又重复："你们有多少人觉得我们可以在三十年内废除所有监狱？"
确信拿破仑·希尔不是开玩笑以后，马上有人出来反驳："你的意思是要把那些杀人犯、抢劫犯以及qiangjian犯全部释放吗？你知道会有什么后果吗？这样我们就别想得到安宁了。不管怎样，一定要有监狱。"
大家开始七嘴八舌：
"社会秩序将会被破坏。"
"某些人生来就是坏坯子。"
"如有可能，还需要更多的监狱呢！"
"难道你没有看到今天报上谋杀的报道吗？"
还有人提出必须有监狱、警察和狱卒才有工作做。
拿破仑·希尔接着说："你们说了各种不能废除的理由。现在，我们来试着相信可以废除监狱，假设可以废除，我们该如何着手。"
大家有点勉强地把它当成试验，沉静了一会儿，才有人犹豫地说：
“成立更多的青年活动中心可以减少犯罪事件。”
不久，这群在10分钟以前坚持反对意见的人，开始热心地参与了。
"要消除贫穷，大部分的犯罪都起源于低收入的阶层。"
"要能辨认、疏导有犯罪倾向的人。"
"借手术方法来医治某些罪犯。"
总共提出了78种构想。
办法总比困难多。
格兰仕人讲求实干，但不蛮干，他们更勤于巧干，格兰仕人在上海刚打市场时，他们看得很明白，不可能指望商场售货员花很多工夫帮忙推销，首先人家没这个意愿，就算有，相关知识也欠缺。因此格兰仕业务员充当售货员，亲自卖货。这种做法后来推广到格兰仕所有卖场。业务员人数有限，便在当地招人员培训，这就是由厂部培训、厂部发工资的“促销员”了。说起来，那时在其他企业，业务人员为了推销，临时性帮助商场卖货之举也有过，但形成一种招募促销员的机制，却是由格兰仕首创。后来，促销员机制为众多企业仿效，尤其是在技术含量较高、产品进入千家万户的家电行业。到今天，诸如国美、苏宁等家电强势终端，商场差不多只负责管理，真正售货的人员几乎都是各企业的促销员。
现在格兰仕的主要竞争对手发生了变化，老对手lg因为在微波炉这一块业务亏损了1000万美元，终于决定不再打这场赔本的战争。新的劲敌，是同在顺德的我国另一著名企业美的集团，其间爱搞合作的格兰仕试探性地向美的伸过几次橄榄枝，美的都没有理睬。于是，两家较劲是很自然的了。包括在终端的业务员和促销员都卯足了劲儿，非要争个高下不可。
开动脑筋做事情，说起来容易，做起来难，谁也不比谁的智商差多少，但是，就算是最普通的人也不要乎视了自己的智商，我们人人都有创造力。
2005年“五一”黄金周，美的只犯了一个小错误：终端布置上，他们第一天就把所有赠品摆了出来，这就使得一点悬念都没有了。而一定要赚钱的格兰仕虽然弄免费和低价赠品的手段厉害，却还是“小气”得很，比赠品比不过美的。但他们会玩花样，赠品分批摆出，一天一个样。第一天赠品远没有美的多，他们把宝押在产品本身上，400多种产品摆出来琳琅满目，冲击力非同小可。结果第一天比拼的成绩公布：京城卖出的3000多台微波炉、光波炉中，格兰仕一家2560台！这一周时间，格兰仕在北京市场占有率一举杀到77%，破了自己的最高纪录。全国范围格兰仕微波炉、光波炉总计销出了11万台，比自己上年同期增长35%。
看起来美的犯的是小错误，但终端布置是硬功夫，反映出一个关键的问题：业务员和促销员的创造力问题。
执行总裁梁昭贤指出：“如果我们拿不出新的东西，而是故步自封，因循守旧，安于现状，这样只会被市场无情地淘汰。”他认为，格兰仕的创新要把握六大基本原则：简单、有效、低成本、有针对性、通过管理方法实现、能创造价值。
格兰仕人正是在这样的原则指引下，创新不再仅仅是研发人员的职责，在生产一线的员工，在销售市场的前沿的业务员和促销员，都能积极动脑，想出了很多实际可行的办法，非常可贵。
通用电气前首席执行官韦尔奇说：“一个组织只有内部的变革比外部环境的变化速度更快时，才能生存。”三星集团会长李健熙说，“要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变，除妻子儿子以外，其它什么都要变”。格兰仕人进一步提出，“除了儿子不能变，其它都可以变。”可以说格兰仕人创新图存的思想是非常坚决和彻底的，一招鲜吃遍天的时代已经过去了，没有哪一个企业能躺在过去创新的功劳簿上，只能是不断的创新，奋勇向前才能争先！
知足不能长乐（1）
美国宣传奇才哈利十五六岁时，在一家马戏团做童工，负责在马戏场内叫卖小食品。